Nous avons récemment animé plusieurs web-conférences pour BPI France Université, entité de BPI France qui accompagne dirigeants et entrepreneurs dans leurs besoins de formation, pour leur permettre de s’adapter plus facilement à des environnements de plus en plus complexes et incertains.
L’une d’entre elles visait à répondre à la question : comment s’adapter aux changements ?
Voici le transcript de notre intervention.
C’est parti !
LE sujet du moment : s’adapter aux changements.
Et nous, on a pris l’angle de vous parler de ce pont qui est possible entre une vision et des projets prioritaires.
Et on voulait commencer par cette phrase d’Antoine de Saint-Exupéry qui dit :
« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas tes hommes et des femmes pour leur donner des ordres, pour expliquer chaque détail, pour leur dire où trouver chaque chose. Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer ».
Et on a retenu cette phrase parce que pour aborder ce sujet de la vision, je pense que s’il n’y avait que quelques mots à retenir, ce serait de donner le désir de la mer.
Alors vous êtes au bon endroit :
- si vous êtes dirigeant ou entrepreneur et que, peut-être, vous êtes dans une situation où vous manquez de clarté sur vos priorités. Et tout ceci nous semble assez normal puisque en fait, les contextes très contraints, et tout particulièrement ces derniers mois, nous ont fait perdre certains repères.
- si vous avez l’impression de vous disperser ou pire de parfois procrastiner par manque de sens ou de cap. Et nous, ce qu’on observe, c’est que plus on doute, puis on se disperse. Et plus on se disperse, plus on doute. Donc c’est, finalement, cette spirale un peu infernale qui s’anime tout seule.
- si vous êtes fatigué d’avoir l’impression de porter trop tout seul. Et nous ce qu’on observe, c’est que finalement, on a été très conditionné par des réussites individuelles et que, peut-être, l’heure est venue de véritablement incarner des réussites collectives.
- si vous avez envie d’avancer avec cohérence et dans la durée parce qu’aujourd’hui, on comprend bien que c’est la durée qui compte. Et c’est l’adaptation aussi qui va compter, c’est-à-dire qu’on est dans des mondes, dans des environnements qui bougent de plus en plus. Donc, il faut savoir s’adapter.
- si vous demandez régulièrement si vous avez pris la bonne décision. Qu’est-ce que c’est, une bonne décision ? Comment on sait que c’est une bonne décision ? C’est des questions très importantes pour l’avenir de son entreprise.
- si vous avez la certitude qu’il y a des moyens de faire différemment. Et peut-être qu’à ce moment-là, vous cherchez à savoir par quoi commencer, comment démarrer et ce que veut dire se réinventer dans des périodes de transformation.
Donc nous, on va partager avec vous 3 révélations :
- autour de la vision, c’est-à-dire l’importance d’être au clair sur ce que l’on veut accomplir sur un marché.
- autour de la méthode pour faire le pont entre la vision et des tâches au quotidien parce que là est bien l’enjeu pour éviter de se perdre en chemin.
- autour de l’intelligence collective et comment elle peut se mettre au service d’une cohérence dans la durée.
Dans le dernier quart d’heure, on répondra avec grand plaisir à vos questions.
Et peut-être, puisqu’on est deux à animer, on pourra également répondre au fil de l’eau à certaines questions qui pourraient apparaître par écrit.
Pour nous présenter, Sébastien et moi avons fondé Lumerys il y a 7 ans maintenant. On cumule tous les deux :
- 40 ans en entreprise dans des business traditionnels et digitaux,
- plus de 20 ans de développement personnel et conduite du changement,
- plus de 10 ans à la pratique des neurosciences, à la cohérence coeur/cerveau et aux stratégies de la réussite.
Et on coache des dirigeants et des entrepreneurs qui sont animés par une réussite avec un supplément d’âme, c’est-à-dire qui sont vraiment animés par une finalité qui a du sens et une dimension humaine au quotidien.
Et donc, depuis 7 ans, on a permis à des dirigeants et des entrepreneurs passionnés :
- d’y voir clair sur leurs envies et sur leurs résultats,
- de reprendre parfois confiance en leurs capacités d’accomplir de grandes réussites (c’est-à-dire de changer d’échelle, peut-être, à certains moments),
- de s’approprier des outils pour être solides dans la durée.
On pense (et on travaille à cela aux côtés de nos clients) qu’il est possible de développer son business mais pas à tout prix.
Et si vous voulez en savoir un petit peu plus sur nous ou même voir d’autres sujets, on a une chaîne YouTube Lumerys, où on a déjà publié plus de 100 vidéos, très complémentaires avec ce qu’on va voir aujourd’hui.
Donc, pour changer votre quotidien, soyez prêt à regarder différemment puisque l’idée, c’est que si on veut mieux comprendre le monde, il faut le regarder avec un autre œil.
Allez, c’est parti !
1. La vision
La première révélation concerne la vision pour être au clair sur ce que l’on veut accomplir.
Alors tout d’abord, on ne fait pas l’économie de partager avec vous notre définition de ce qu’est une vision.
Pour nous, c’est comme les fondations d’une maison, c’est-à-dire stable et solide. Et ça donne un sens à la stratégie.
Quelle est la différence entre la vision et la stratégie ?
La vision est vraiment un cap dans la durée.
Tout dépend de vos marchés, mais une vision peut s’exprimer sur 10 ans et une stratégie sera peut-être sur une échelle de temps plus courte, sur quelques années.
Et donc la vision, elle donne un sens à la stratégie à plus court terme et à toutes les actions qui en découlent.
Et une vision, c’est pas seulement un repère à long terme, mais c’est aussi un outil pour arbitrer, pour faire des choix cohérents et en toute clarté.
Et plus les dirigeants sont clairs, plus les équipes, finalement, s’y retrouvent, parce qu’elles ont un sens à ce qu’elles font au quotidien.
Et donc la vision, pour nous, elle repose sur 3 piliers essentiels :
- la mission
- le métier
- l’ambition.
Pour nous, il est vraiment important de clarifier ces 3 éléments parce que souvent, on les mélange et ainsi, le reste n’est pas clair.
Et quand ces 3 lignes sont correctement identifiées, ça permet de donner un sens profond aux équipes (leur donner le désir de la mer), qui en manquent souvent.
Et ces 3 éléments donnent un focus car évitent la dispersion.
On voit beaucoup de gâchis en entreprise, beaucoup de projets qui vont pas au bout, ou beaucoup d’éléments qui sont arrêtés parce que tout simplement, ils n’étaient pas dans le cœur de métier, dans le cœur de mission.
Et tout ça, une fois qu’on a du sens, qu’on va au bout des sujets et qu’on a un cap précis, ça forge la motivation.
On entend souvent « On voudrait remotiver les équipes ».
Oui, mais on ne peut pas remotiver les équipes si on ne retravaille pas sur la clarification de la vision puisque c’est celle-ci qui va donner du sens.
Et tout ça, c’est synonyme de performance, c’est-à-dire que travailler directement sur la performance peut agir sur des éléments mais le plus important, c’est de bien agir sur ce qui est en amont, donc la mission, le métier, l’ambition. Comme ça, c’est ultra clair et partagé.
Et nous, ce que l’on observe, c’est que plus les équipes sont jeunes (ces fameuses générations Y et Z), plus elles expriment le besoin de sens. Donc c’est d’autant plus important.
LA MISSION
Premier pilier de la vision, la mission est le rôle que vous, en tant qu’entreprise, vous souhaitez jouer dans la vie des individus que vous ciblez et que vous voulez satisfaire.
Par exemple, votre mission, ça peut être de permettre à vos clients de vivre confortablement.
Donc c’est vraiment le rôle que vous prenez dans la vie des individus.
LE MÉTIER
C’est un savoir-faire professionnel dont on peut tirer des revenus. Par exemple, je fabrique des meubles.
L’AMBITION
Elle se définit par un apport au monde, aux clients, aux collaborateurs.
C’est un idéal à vivre ou à atteindre dans les 10 années qui viennent (mais les échelles de temps peuvent varier selon votre activité).
Ça donne envie, c’est vraiment mobilisateur pour les équipes et suppose une ouverture au dépassement.
On observe, dans les entreprises dans lesquelles on intervient (et on le vit nous-mêmes en tant qu’entrepreneurs), que cette invitation au dépassement nous rend vivant. Elle met du peps dans nos quotidiens.
Et donc, un exemple pour définir une ambition, c’est de devenir la référence sur mon secteur et de générer X millions d’euros de C.A. dans 10 ans.
Donc, voilà ces 3 piliers, et vous voyez bien qu’il y a une différence entre mission, métier et ambition.
EXEMPLES DE VISION
Commençons par Decathlon, qui se décrit comme ça :
Chez Decathlon, nous sommes 70 000 collaborateurs à vivre au quotidien notre sens commun (le sens étant le cap, c’est de rendre accessibles au plus grand nombre le plaisir et les bienfaits du sport. Vous voyez ? Ils disent pas encore On est des magasins. Là on est vraiment sur la mission. Dans tous les pays où nous sommes présents, nous partageons une culture d’entreprise forte et unique, renforcée par nos deux valeurs qui sont la vitalité et la responsabilité. Chez Decathlon, on agit tous les jours pour faire du sport une source de plaisir et une chance pour tous.
Là, on est vraiment de l’ordre de la mission. Et à ce stade, on ne sait pas encore à ce stade qu’ils sont commerçants et qu’ils ont des magasins. Donc, c’est le désir de la mer.
Maintenant, voici un autre exemple avec Intermarché.
C’était une campagne qu’ils ont fait en 2017 ou 2018 qui vous montre comment ils peuvent communiquer sur la mission.
C’est un peu la nouveauté des agences de communication : communiquer sur la mission plutôt que sur le métier.
On a tous une bonne raison de mieux manger. ❤️ #lamourlamour pic.twitter.com/PGR4O7fbPV
— Intermarché (@intermarche) March 11, 2017
À votre avis, ils ont essayé de véhiculer quoi dans cette publicité ?
La réponse est : l’humain, le manger mieux. Ils ne disent pas « On vend des produits » car ça tombe sous le sens.
Non, là, ils disent que manger mieux va vous épanouir, sous-entendant qu’Intermarché se base sur le manger mieux et pas les autres.
Et donc leur mission est « Vous aider à manger un peu mieux tous les jours » alors que leur métier est « Nous sommes producteurs et commerçants ».
Le désir de la mer, il est porté par le fait d’aider chacun à manger un peu mieux tous les jours.
La mission se rapproche donc de la raison d’être, que l’on retrouve d’ailleurs dans de nouveaux modèles de gouvernance ou dans la notion d’entreprise à mission.
C’est ce désir de la mer qui est à la fois cohérent entre des équipes en interne, des partenaires et les clients.
Et c’est même plutôt la raison d’être qui s’approche de la mission parce que :
- ça fait longtemps que les entreprises déterminent ces éléments-là pour leurs campagnes de publicité,
- alors que la raison d’être vient d’apparaître, notamment dans les lois PACTE (Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation de l’Entreprise). Et tant mieux parce qu’il y a beaucoup d’entreprises qui n’en avaient pas.
Et si vous vous demandez si la mission s’adresse aux clients ou aux employés, la réponse est : « aux deux », mais surtout aux employés plus que jamais en quête de sens, et de plus en plus sensibilisés à l’environnement et au collectif (au détriment de l’individualisme). Et dans les 10 prochaines années, ce sera encore renforcé, densifié.
Donc, si on arrive à redonner du sens en interne dans les entreprises, tous nos collaborateurs vont pouvoir donner du sens à l’externe, à l’extérieur. Très important.
Et la question qui se pose, c’est celle du pourquoi, pas uniquement du quoi (je vends des carottes).
Alors, quels changements si vous n’avez pas encore déterminé votre mission ou si vous ne l’avez pas remise à jour depuis quelques années ?
Quand nous intervenons en entreprise, on nous demande de plus en plus d’intervenir sur le rafraîchissement de la vision.
Et ce qu’on voit, c’est que les ambitions sont en train d’évoluer post-COVID. (en 3 mois, il s’est passé beaucoup de choses dans le monde).
Avant, les ambitions étaient de devenir la référence, le leader de quelque chose, générer des millions d’euros. Donc y avait un peu la priorité à l’égo et à la compétition.
Et maintenant, on voit bien ce qu’il se passe (et on pense que ça va se densifier dans les 10, 20, 30 prochaines années) : la mission évolue vers le souhait de devenir la référence en termes d’exemple : je vais donner l’exemple pour essayer de contribuer au monde d’une meilleure façon sur mon secteur et accompagner mes clients.
Ça veut dire qu’on ne va plus focaliser sur les millions d’euros (même si bien sûr, on peut tout à fait avoir des ambitions chiffrées et qu’on a le droit de vouloir en vivre et de rendre pérenne sa structure), mais on le voit dans le sens de sa contribution par rapport aux clients.
Donc on parle plus en termes d’accompagnement, d’apport à l’autre et à l’environnement.
Et ça, c’est en train de devenir des chiffres de l’ambition, qui vont porter encore davantage les collaborateurs.
Faire 20 millions, c’est bien, mais accompagner 20 millions d’hommes et femmes à réinventer leur vie ou à mieux manger, ou à vivre plus sainement avec le sport, etc., c’est encore mieux.
On passe donc d’un focus de l’avoir à un focus de l’être, et c’est peut-être ça la dynamique des 20 prochaines années.
Quelles conséquences ?
Si en tant que dirigeant, vous n’avez pas de processus clair sur la vision, vous risquez :
- d’être inaudible sur votre marché (en termes de recrutement, de prospection)
- de vous disperser avec ce que nous, on appelle les « shiny objects », c’est-à-dire toutes ces idées qui sont très séduisantes à l’instant mais qui n’auront pas forcément de cohérence avec la trace que vous voulez laisser dans la durée.
Alors que si vous maîtrisez cette méthode de vision et êtes clair sur les 3 piliers que sont la mission, le métier et l’ambition, vous êtes solide dans la durée et pouvez amplifier votre réussite puisque vous êtes cohérent dans le temps et vous motivez vos collaborateurs et vos clients à à vous suivre puisque tout le monde est au clair sur le pourquoi.
Et les jeunes générations y sont d’ailleurs particulièrement sensibles.
On le voit avec les grands groupes qui ont de plus en plus de mal à recruter les jeunes générations qui sont très sensibles à l’environnement, très sensibles aux autres.
Donc il faut apporter plus de valeur à l’autre plutôt que de penser à soi. Et plus je vais apporter de la valeur à l’autre, plus en retour je vais recevoir du chiffre d’affaires.
Donc je crois que de toute façon, les entreprises qui ne feront pas ça seront les moins pérennes.
Et nous l’avons bien vu avec Lumerys : il y a 7 ans, ce type de sujet était en avance de phase.
Mais depuis quelques années, ce sont vraiment des réalités qui s’expriment dans de plus en plus d’entreprises.
Et la loi PACTE d’Emmanuel Macron qui va dans ce sens, c’est vraiment un signe de plus.
Donc quelles conséquences si on a une vision claire, un métier clair, des ambitions claires et en plus qu’on y met plus d’humain et de supplément d’âme ?
On va moins ramer parce qu’on va être plus dans le plein courant et on va prendre le hors-bord parce que ça va être la dynamique des 10, 20, 30 prochaines années.
C’est pas seulement nous qui le disons. De nombreux spécialistes le disent aussi, donc on a tout intérêt à s’adapter.
L’adaptation, c’est la première clé majeure.
L’adaptation, elle est sur plus d’humain, plus de collectif plus de partage et plus d’attention portée à l’autre.
Et c’est comme ça qu’on va pouvoir développer les entreprises de demain.
Donc avoir une vision claire, ça peut changer l’aura de son entreprise.
Donc prenez le temps de répondre à ces questions si vous êtes dirigeant ou manager :
- quelle est votre mission ?
- quel est votre métier ?
- quelle est votre ambition ?
Et la question essentielle, c’est vraiment la mission :
- qu’est-ce que j’ai envie d’accomplir ?
- qu’est-ce que j’ai envie de changer dans la vie de mes clients ?
Et ça ne peut pas être une opportunité.
Si cette démarche d’humain, de contribution, d’environnement est une opportunité, ça ne sera pas sincère donc ça ne marchera pas.
Ça doit être porté par le dirigeant.
Si ce n’est pas le cas, on peut rester dans l’ancien monde et on verra ce qui se passe (et peut-être que ça marchera quand même).
Mais il faut que ce soit sincère pour marcher.
Et pour compléter, les dirigeants gagnent véritablement à incarner ce qu’ils disent. Les mots ne suffiront pas.
Nous, on le voit partout car on travaille avec des entreprises de différentes tailles, que ce soit des entreprises du CAC 40 ou des PME), le sujet est le même partout : si le dirigeant n’incarne pas cette mission, ça ne fonctionne pas dans la durée.
Et s’il y a bien une génération qui est là pour le rappeler au quotidien, c’est la génération Y.
2. Le pont entre vision et tâches
Maintenant qu’on a abordé cet aspect de vision, comment faire le pont entre une vision et des tâches au quotidien ?
Si vous êtes à New York et que vous voulez aller à San Francisco, et que sur 6 000 km, vous avez 1° d’écart, jamais vous n’arriverez à San Francisco. Vous arriverez en Alaska ou au Mexique, et ainsi rater votre destination.
Donc la cohérence entre la vision et des tâches au quotidien illustré par ce vol qui peut prendre 1° d’écart sur 6000 km est absolument essentielle.
Et l’idée n’est pas de faire du greenwashing. Encore une fois, ça doit être sincère à l’intérieur car ça vous permettra de trouver des mots qui ne seront pas galvaudés.
Et encore une fois, il faut le prouver, c’est-à-dire s’engager. C’est l’engagement qui fait qu’on est crédible.
Si on dit les choses et qu’on ne les fait pas, c’est sûr qu’on va rester comme les autres.
Donc je pense qu’il faut savoir ce que l’on veut.
Peut-être qu’il y a des concurrents qui martèleront plus fort que vous des éléments contraires, c’est-à-dire qu’ils resteront dans l’ancien, dans le chiffre d’affaires, dans l’égo.
C’est OK si c’est leur souhait. À vous de faire votre chemin avec le plus de sincérité possible et de faire suivre ça part des actes.
Et après, il y aura toujours des gens que ça va intéresser, et de plus en plus.
Pour prendre de la hauteur, il faut réduire le cône d’incertitude: j’ai ma mission, mon métier et mon ambition, mais comment je vais jusqu’à la tâche ?
Par l’intermédiaire d’éléments intermédiaires.
Il faut d’abord écrire une stratégie, qui est plutôt sur une période de 3 ans.
J’ai ma vision qui est à 10 ans et qui ne va pas changer, quel que soit l’environnement.
Par exemple, si j’ai envie de faire le bien dans le monde, ça ne va pas changer. C’est la stratégie, le comment je vais faire du bien dans le monde, qui va changer.
Par exemple, maintenant que le digital existe, peut-être que je peux réussir à faire du bien dans le monde avec du digital.
Quand on peut plus être en présentiel, comment on fait pour faire du bien dans le monde ?
Et la définition du bien dans le monde va changer dans la stratégie.
Ensuite, il y a le plan, qui est sur un horizon de temps annuel.
Dans ce plan, il y a des projets.
Et dans les projets, il y a des périmètres pour chaque projet, donc on ne fait pas tout. Même dans un projet, on ne fait pas tout.
Et dans un périmètre, il y a des tâches.
Et donc nous, quand on travaille sur la vision du dirigeant ou qu’on arrive une fois que la vision est déjà définie, on détermine tout ces paliers pour que ce soit ultra limpide parce que si faire des tâches sans les relier à la vision est très difficile.
Je risque de taper à côté 20%, 30% du temps. Donc je perds de l’énergie, je perds de l’argent et je perds de la force de communication puisque plus ma communication sera dense, plus elle sera dans la même ligne directrice.
Si j’ai trop de lignes directrices, je m’éparpille.
Donc on découpe la vision en stratégie, la stratégie en plans, le plan en projets, le projet en périmètres et en tâches.
Les méthodes agiles nous permettent de faire ça.
C’est très, très mécanique mais en même temps, il n’y a pas d’erreur. On sait tout de suite si ça se rattache à la vision ou pas.
Donc on le fait ou on le fait pas.
Et comme on travaille à la tâche, on limite le nombre de retards, les gâchis de budget et les pertes de motivation dues aux projets trop longs. Donc ça, c’est ce qu’on vous invite à faire.
C’est d’être très, très précis et factuel sur les choses. On dit « oui » ou « non ».
Quand on met une date, c’est qu’on a calculé que la date était à peu près viable on la sort pas au doigt mouillé comme on peut voir de temps en temps.
Et peut-être arrêtons-nous 2 secondes pour définir ce qu’est un projet car parfois, on ne met pas tous la même chose derrière le mot projet.
Pour nous, le projet repose ou porte des sujets qui sont au-delà du quotidien.
On pourrait dire il y a le « run » et il y a le « build ».
Le « run », c’est le quotidien. C’est faire tourner un business et manager des équipes, etc.
Et puisque le monde change et pour éviter des transitions qui risquent d’être trop brutales à certains moments, on gagne à se micro-changer au fil des mois, des années.
Et donc les projets sont porteurs d’une réinvention permanente. Ils sont en cohérence avec la stratégie et la vision, mais ils permettent de consacrer du temps à la réinvention permanente de l’entreprise.
Et bien sûr, il est clair qu’à un moment donné, il faut savoir vider la coupe des équipes parce que si elle est pleine, jamais on pourra traiter des projets qui vont supporter la capacité d’adaptation de l’entreprise.
Et vider la coupe, c’est retrouver du temps, retrouver de l’énergie pour la consacrer à cette réinvention permanente.
Alors, comment peut-on faire pour aligner les stratégies et les rendre cohérentes avec la vision ?
La première chose à faire, c’est de demander aux membres d’un comité de direction ou les membres d’une équipe quelles seraient les stratégies de demain (en rapport à des études, benchmarks, tendances en interne que l’on a).
Il y a pas mal d’idées, et en général même trop, donc on peut avoir 10 axes stratégiques.
La question, c’est : quels éléments on va conserver pour être plus prioritaires que d’autres ?
Je vous donne un exemple.
Pendant le COVID, on s’est rendus compte, pour les entreprises déjà digitalisées, que :
- elles ont été bien plus réactives à mettre en place des outils de communication pour leurs équipes,
- le télétravail était plus facile,
- le développement du digital a permis de ramener du chiffre d’affaires que le développement physique ne permettait plus.
Pour les restaurants, ceux qui avaient déjà par exemple de la vente à emporter, ils ont été bien plus rapides a ramener du chiffre d’affaires là où les autres ne pouvaient plus.
Donc on a déjà les idées et l’important, c’est de les trier et les prioriser pour qu’elles contribuent le plus à notre vision.
Et après, comment on gère le changement ?
Nous, on le gère et en mode projet. On met un certain nombre de ressources dessus (en équipes et/ou financières), et on délimite des périmètres très clairs et très petits.
Et si ça marche, on continue. Si ça marche pas, on arrête ou on améliore.
Et donc si on se pose la question « Pourquoi bon nombre d’entreprises échouent à se transformer même en le souhaitant vraiment ?« , cela vient d’une erreur majeure qui est de vouloir changer le quotidien des équipes.
Si je veux changer le quotidien, je me trompe parce que le quotidien est trop ancré.
Et c’est là qu’on entend parler de résistance au changement parce qu’on vient chambouler le périmètre quotidien de toutes les personnes qui travaillent pour nous, c’est à dire leur cercle fermé, leur zone de sécurité.
L’idée, c’est de ne pas arriver à changer leur quotidien pour démarrer.
L’erreur de bon nombre d’entreprises qui souhaitent se transformer rapidement, c’est d’opérer des changements brusques dans les tâches quotidiennes des équipes.
Résultats :
- l’incompréhension de la part des équipes,
- la perte de confiance et des repères,
- cela génère de la démotivation, de la résistance, de la colère,
- ce qui entraîne des blocages, des arrêts, des lenteurs et des baisses des performances (allant à l’opposé de l’objectif premier de l’entreprise, qui était de se transformer rapidement).
Donc, on ne peut pas faire comme ça.
C’est un cercle vicieux et on voit ça dans bon nombre d’entreprises dans lesquelles on intervient (parce que souvent, on intervient un peu en mode pompiers).
On peut anticiper tout ça pour que le changement soit beaucoup plus serein.
Si on redonne du sens, on va pouvoir contribuer à redonner la motivation.
Mais au-delà de ça, on va travailler sur ce qu’on appelle le maillon majeur de la transformation : le projet.
Et le projet, il induit quoi ?
Des tâches, mais des tâches qui ne sont pas liées au quotidien.
Donc c’est très facile pour les équipes de comprendre qu’à un moment donné, elles vont travailler dans un gros projet.
C’est en plus de leur quotidien.
On va tenter de voir comment on peut prioriser certaines choses qu’elles faisaient et dé-prioriser certaines autres (on ne va pas rajouter des heures car pour remplir, il faut d’abord vider un peu).
Mais c’est le mode projet, donc on va travailler en transversalité, en équipe.
On va moins être seul et en plus de ça, on va travailler sur des éléments qui sont un peu nouveau dans notre quotidien.
Et on va mieux appréhender le métier de l’autre.
Donc le projet est intéressant puisque le projet est la conséquence de la vision.
Donc ça nous intéresse parce que comme la vision est découpée en projets, il est beaucoup plus facile d’appréhender un projet que la vision.
La vision, ça reste pour le dirigeant ou le comité de direction, pas pour les équipes.
Le projet, ça devient beaucoup plus clair car il a un périmètre, un délai, un objectif et il a une problématique.
Et la tâche, elle, est la conséquence d’un projet, parce que que pensez-vous qu’il va se passez si vous dites « Voilà la vision. Voilà la mission. Voilà l’ambition. Maintenant, donnez-moi toutes vos tâches du quotidien » ?
Le pas, il est beaucoup trop grand à franchir.
Alors que si vous avez déterminé les projets et un périmètre, il est beaucoup plus facile d’en déterminer les tâches.
Et en plus, on ne vient pas chambouler le quotidien des équipes, ce qui est très, très important.
Et donc si on ne maîtrise pas le mode projet (et nous, ce qu’on a vu fonctionner le mieux, ce sont les modes projet agiles, et notamment SCRUM mais il y a d’autres possibilités), on peut perdre le cap en cours de route, on peut perdre beaucoup de jours.
Nous, on a calculé qu’on peut perdre jusqu’à 50 jours par an (2 heures /jour x 45 semaines x 5 jours /semaine = 450 heures).
Donc on peut perdre un temps de fou.
Et surtout, en lame de fond, on peut constater une baisse régulière de motivation, ce qui est le pire.
Alors que si on arrive à vraiment faire ce pont selon la méthode que l’on vient de partager entre la vision et les tâches, chaque individu est finalement en situation de retrouver du temps pour réanimer son quotidien sur des sujets nouveaux, mais qui surtout sont portés en transversalité, c’est-à-dire que :
- c’est un vecteur pour casser les silos,
- ça amplifie la réussite de l’entreprise parce qu’elle est beaucoup plus densifiée et performante en interne puisque les équipes se mobilisent et se remobilisent.
Et nous, on a eu les deux cas de figure :
- des équipes très emballées au départ mais qui s’essoufflent,
- des équipe très résistantes au départ mais qui deviennent vraiment des porteurs du changement.
Donc tout ceci se construit dans le temps.
Et l’accompagnement doit se faire non pas uniquement en termes de méthode c’est-à-dire comment je gère un projet en agilité, mais également en termes de mindset.
Les équipes gagnent à être nourries pour apprendre à être beaucoup plus adaptables et souples dans des phases de transformation.
Donc ce qu’on avait envie de retenir là :
- avec de la méthode, on peut être 2 à 3 fois plus productif et ne pas se perdre en cours de route ;
- ces transformations pour faire un véritable pont efficace et ne pas se perdre en cours de chemin demandent de la méthode ;
- aligner toute l’entreprise, ça demande de la rigueur pour plus de liberté ;
- on pense profondément et on observe depuis les 10 dernières années que la liberté est réellement possible mais dans un cadre et dans des règles clairement définis.
3. L’intelligence collective, garante de la cohérence dans la durée
Finalement, le dirigeant ne peut pas porter seul ce changement, ces transformations.
Les sujets sont très complexes.
Les retournements de conjoncture sont tellement rapides qu’on a besoin de l’énergie de chacun pour pouvoir activer cette cohérence et cette transformation dans la durée.
Et donc nous, on voulait vous parler des termites.
On étudie beaucoup les insectes parce que ce sont les champions de l’intelligence collective.
Et la termitière, c’est un véritable lieu d’intelligence collective car il est composé de millions d’individus.
Alors, les termites sont tout petits car ils font 1 centimètre. Et pourtant, ils peuvent construire des édifices à plus de 7 mètres de hauteur.
Et ce qui est extrêmement intéressant et qui a été d’ailleurs repris par des architectes (et ça, c’est le haut de l’iceberg parce qu’en bas, c’est encore plus profond), c’est que les termites ont la capacité de construire des systèmes d’aération extrêmement sophistiqués qui maintiennent la termitière à une température constante.
Et donc ce système d’aération a inspiré des architectes qui ont construit des immeubles qui sont naturellement à température constante. Donc c’est juste incroyable.
Et on voulait, pour continuer sur ce sujet de la termitière, partager avec vous un petit film.
Donc on a essayé de modéliser un petit peu ce qu’on retient entre la termitière, l’entreprise et ce qu’on voit, nous, dans la gouvernance agile, dans les méthodes agiles de gestion de projet.
Pour commencer, chaque termite pense au collectif et participe à la vie, à l’œuvre commune. Ils ne sont pas là en train de réfléchir pour eux-mêmes.
Et donc le rapport à l’entreprise, c’est qu’on y voit encore beaucoup trop de silos.
C’est ce qui tue un peu la créativité et ça permet pas de vraiment construire une œuvre, une œuvre commune.
Le deuxième point, c’est que chacun des termites regarde l’autre agir, essaye de faire de son mieux, c’est-à-dire qu’il n’essaye pas de montrer qu’il sait au démarrage. Il essaye de regarder ceux qui ont l’expérience et d’imiter tout simplement pour essayer de faire de son mieux, quitte à ce que lui-même puisse ensuite transmettre.
Eh bien dans l’entreprise, c’est pareil. On arrive dans une ère où il faut apprendre à sortir de l’égo de son expertise et s’intéresser aux métiers des autres.
Et quand on lance des projets en transversal, on voit bien que les équipes prennent du plaisir à travailler ensemble parce que :
- elles comprennent le métier de l’autre,
- elles comprennent pourquoi on leur fait telle ou telle demande,
- il y a un échange qui ne se ferait pas sinon.
Et ça sort de la guerre entre les services (Marketing / Commerce, Commerce / Technique, etc.).
C’est très, très important d’arriver à mieux connaître l’autre. Et quoi de mieux pour cela que de travailler avec l’autre ?
Chez les termites, il y a aussi cette notion (également très présente dans les méthodes agiles) de travailler sur des tout petits objectifs, mais chaque jour répétés.
C’est comme ça que la termitière, elle grandit chaque jour.
Et l’idée, c’est que dans une transformation, il faut pas viser des trucs énormes tout de suite mais beaucoup de petites choses chaque jour.
C’est la répétition qui fonctionne : c’est ce que nous, on appelle le micro-succès permanent.
Il faut générer des succès permanents parce que plus on essaye de voir très grand et de réaliser très grand tout de suite, plus on se démotive parce qu’on voit bien que la tâche est très, très difficile.
Ensuite, pour la termitière, le plan n’est pas très, très précis.
C’est un peu comme la mission. Ils connaissent bien leur mission mais ne savent pas exactement où va aller la structure globale, à quelle taille, dans quelle orientation (un peu plus à gauche ou à droite), si elle va être uniforme ou pas. Ils savent pas trop.
Ce qu’ils savent juste, c’est qu’ils ont un plan global : c’est la survie de l’espèce. C’est tout un tas d’éléments par rapport aux différents types de termites.
Eh bien nous, c’est un peu pareil, c’est-à-dire que l’idée dans l’entreprise, c’est de définir son cap et d’avoir des règles très claires, mais que le chemin soit très précis ou pas n’est pas très important.
Pourquoi ?
Parce qu’une fois qu’un projet est lancé, on se rend compte que la réalité est un peu différente de ce que à quoi on s’attendait.
Et grâce par exemple aux méthodes agiles, on arrive à être très souple. c’est-à-dire que s’il faut aller un peu plus à gauche, on y va.
Peu importe si on pensait qu’il fallait aller plus à droite du moment qu’on arrive au cap.
Et les termitières sont très, très fortes là-dessus.
Et les méthodes agiles permettent vraiment cette souplesse.
Et ensuite, les termitières, elles peuvent se relier entre elles, ce qui est très intéressant parce que dans le monde de demain, on sent que les stratégies d’alliance vont être plus fortes, c’est-à-dire que je vais pouvoir m’allier à des partenaires, à des prestataires, d’une manière longue ou courte.
Je ne vais pas pouvoir tout faire. Il va falloir que je me concentre.
Je vais peut-être me diversifier un peu mais je ne peux pas tout faire.
Donc autant m’allier à des partenaires complémentaires, à des partenaires d’exception qui vont m’aider à grandir.
Et je vais pouvoir aussi les aider à grandir.
Donc je vais sortir un peu de l’égo, de la compétition, et je vais vraiment essayer d’établir quelque chose de collectif, encore une fois pas pour doubler mon concurrent (ça n’a plus de sens de doubler son concurrent), mais juste pour contribuer davantage à la planète.
Et ça change tout parce qu’une fois que j’ai doublé mon concurrent, est-ce que je suis plus heureux pour autant ? Pas forcément.
Par contre, quand j’ai plus contribué à la planète et que je peux mesurer ma contribution supérieure, là oui peut-être, je vais être un peu plus fier et un peu plus reconnaissant.
Et on ne fera pas l’économie de parler de Darwin parce qu’au milieu du XIXème siècle, il a remarqué qu’à l’intérieur d’une tribu :
- les personnes moralement honnêtes n’ont pas nécessairement d’avantages sur les autres,
- mais que les tribus constituées de membres moralement honnêtes possèdent un avantage sur les autres tribus.
Et il a conclu que ceci serait une sélection naturelle.
Darwin a surtout été associé à la sélection naturelle à l’échelle de l’individu.
Mais on se rend compte désormais en reprenant ses textes, en les recontextualisant, qu’il a travaillé à cette idée (et il l’a prouvé scientifiquement) que la sélection pouvait s’opérer à l’échelle du groupe. C’est ce qu’on appelle la sélection de groupe.
Et ça, c’est un modèle qui a été formalisé par un généticien américain (George Price) dans les années 70.
Ce dernier a réussi à prouver que la performance d’un groupe qui fonctionne de façon honnête était supérieur à la somme de fonctionnements individuels.
Nous, on pense sincèrement qu’on est dans une ère de la réalisation du collectif, sans pour autant oublier l’individu parce que chaque individu a besoin, au sein du collectif, d’avoir un retour personnel sur ce qu’il peut accomplir, sur ce qu’il peut effectuer.
Donc c’est juste, finalement, une question de curseur à poser entre la puissance du collectif et la place de chaque individu au sein de ce collectif.
Si on reprend les textes sur des milliers d’années passées, le vrai fonctionnement de l’espèce humaine, c’est la coopération.
Ensuite, ce sont des modèles qui se sont complètement grippés j’ai envie de dire, notamment sous l’ère industrielle.
Mais à l’échelle de l’espèce, les individus ont toujours été en coopération.
Et on voit bien quelque chose : on s’est tous un peu leurrés parce qu’on sait très bien que le monde est fini, les ressources sont finies.
Donc évidemment, aucune croissance ne peut être infinie.
Donc à partir de ce moment-là, on a eu beaucoup de gâchis.
Et maintenant, on va devoir utiliser les énergies à bon escient, beaucoup plus justement en fonction des besoins et sans créer de faux besoins.
Et donc pour conclure, même si des approches court-termistes ont valorisé l’individualisme, la sélection de groupe vient apporter scientifiquement un autre éclairage.
Et véritablement, on le voit tous les jours dans les entreprises dans lesquelles on intervient, si on pose les clés de la réussite non plus au niveau de l’individu mais au niveau du groupe, les choses changent avec une puissance et une rapidité qui n’a plus rien à voir.
Et pour terminer, voyons comment développer l’intelligence collective en 4 clés.
1. Il faut favoriser le mindset
S’il n’y a pas déjà un bon état d’esprit, il ne va pas y avoir une intelligence collective de confiance, de sécurité, etc.
Donc en fait, l’idée, c’est d’arriver à mettre en place le fonctionnement lié à l’opportunité et pas à la contrainte, parce que si le management en priorité (le dirigeant, le codir, les managers) ne voit que les problèmes et en parle pendant des heures, alors le mindset est tourné vers le négatif.
Ça veut pas dire qu’on omet le problème, mais dès qu’on a bien compris le problème, on va tout de suite essayer de tourner notre état d’esprit vers la solution et l’opportunité.
2. Il faut privilégier le travail de groupe
Il est intéressant de constater qu’au sein d’un groupe, on peut gommer les aspects hiérarchiques.
Et ça, c’est intéressant parce que dans la pratique, c’est source d’énergie puisqu’on rebat les cartes, non pas en considérant uniquement le grade et les barrettes sur les épaules de chacun, mais la valeur que chaque individu peut apporter à la problématique qui est posée au sein du groupe.
Et ce qui est intéressant, c’est que souvent, il y a des idées top qui sont apportées par les moins gradés dans l’entreprise, donc il faut les écouter.
3. Il faut favoriser l’intelligence collective
L’idée est de faire émerger un brainstorming, mais pas celui où tout le monde parle pendant des heures et refait le monde. Ça, ça ne fonctionne pas.
On invite chacun à lister ses propres idées et souhaits en privé, et seulement ensuite, on les partage avec le groupe.
Pourquoi ?
Parce que sinon, c’est toujours celui qui a le plus haut grade qui va influencer la réflexion et ça n’a pas de sens parce qu’on revient toujours dans les mêmes sentiers battus.
4. Il faut apprendre à SOUVENT valoriser le groupe, et de temps en temps l’individu
Il ne faut pas omettre la position de l’individu, de chaque individualité au sein du groupe.
Donc ça, c’est des curseurs qui s’ajustent mais qui sont absolument essentiels.
Donc ce qu’on retient sur ce dernier volet autour du collectif, c’est que pour faire face aux défis de notre monde, nous sommes invités à retrouver le chemin de la coopération, parce que les problèmes sont trop complexes pour qu’on y arrive seul.
Un seul cerveau ne peut répondre à toute cette complexité. Et l’autre ne doit plus être vu comme une menace mais un soutien dans nos propres réalisations, en interne et en externe.
4. Réponses à vos questions
Question 1 : le collectif coûte-t-il plus cher ?
Fonctionner ainsi, c’est se mettre en chemin de consacrer son énergie à ce qui a le plus de valeur.
Et si on est très clair sur sa vision, donc sur sa mission, son métier et son ambition, on arrive à prioriser les sujets par la valeur au regard de ce que l’on veut accomplir.
Aussi, l’énergie est consacrée par des groupes qui interviennent sur des sujets qui ont le plus de valeur pour l’entreprise.
Donc à nos yeux, le collectif ne coûte pas plus cher : le collectif est réorienté vers ce qui a le plus de valeur.
Question 2 : quel délai faut-il selon vous pour mettre à plat la vision dans l’entreprise ?
Ça va dépendre de la taille de l’entreprise. On a travaillé pour différentes tailles d’entreprises. S’il y a moins de 10 personnes, c’est 1 mois. En 1 mois, on peut déjà avoir remis la vision à plat et les projets, et définir le plan d’action. En revanche, si on travaille sur des organisations de 2 000 personnes, là, c’est plutôt 3 mois, 3 mois et demi, ce qui n’est pas si long que ça au vu du nombre de personnes impliquées.
Question 3 : Le système de reconnaissance étant individuel, quels sont les moyens de reconnaître la contribution du groupe par rapport à la contribution individuelle ?
En fait, ce type de question ne se pose plus car quand on arrive à travailler avec sens, avec clarté, avec méthode grâce au mode projet on voit que le collectif opère « en un seul homme ».
Les individus ne sont plus en quête de reconnaissance individuelle parce qu’ils ont une véritable impression de contribuer à quelque chose qui sert et qui est utile, donc ils apprennent sur eux-mêmes parce qu’ils comprennent mieux le métier de l’autre et parce qu’on leur accorde une confiance pour pouvoir réinventer au fil de l’eau la réalité d’entreprises qui doivent s’adapter.
Donc c’est toute une mécanique.
Mais une condition est absolument importante : les dirigeants doivent accorder véritablement la confiance aux équipes.
Et si cette confiance est là, si les méthodes supportent un réel niveau de responsabilités de chacun, alors je pense que le sujet de la reconnaissance ne se pose plus comme il se posait (où chacun pensait uniquement à lui-même).
Et si on travaille en méthode agile, la transparence fait le reste, c’est-à-dire que ceux qui s’investissent sont récompensés. Et en général, ceux qui ne s’investissent pas où se cachent sont dévoilés.
Question 4 : Les entreprises doivent-elles évoluer vers la forme de Scop ?
Non, pas forcément, c’est-à-dire qu’on peut être en intelligence pleinement collective et penser à l’autre sans être en Scop.
On peut être en Scop aussi, c’est très bien, mais on est vraiment sur une approche de mindset, donc le statut juridique importe peu, j’ai envie de dire.
Pour conclure, pas de transformation collective sans transformation individuelle, d’où l’importance de travailler sur le mindset et d’aborder tous ces sujets des « soft skills », parce qu’on n’est pas tous égaux face au changement (et ce n’est pas grave pour autant).
Il existe des raccourcis pour pouvoir se densifier personnellement et apprendre à aborder les transformations avec beaucoup plus de souplesse.
Merci pour votre attention et si vous avez des questions, n’hésitez pas à nous les poser en commentaires.
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sébastien
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