Dans cet article, j’aimerais vous parler des neurosciences qui offrent trois leviers pour comprendre ce qu’un collaborateur attend pour favoriser de la motivation.
On entend souvent parler de marque employeur avec un peu de communication, du marketing, à l’extérieur, à l’intérieur. Pourtant, bien souvent les approches qui fonctionnent sont des approches plus sincères, plus émotionnelles. Ce sont des approches qui sont plus au cœur des attentes des collaborateurs et moins réfléchir à des artifices.
Avant de nous plonger dans ce que disent les neurosciences, vous pouvez télécharger notre audio qui favorise la cohérence cœur-cerveau. C’est vrai que quand les collaborateurs, les chefs d’entreprise respirent mieux, respirent plus en connexion entre le cœur et le cerveau, les hémisphères cérébrales se resynchronisent. Le cœur resynchronise le cerveau et tout se passe bien mieux.
Les neurosciences nous montrent que la motivation n’est pas une question de volonté, mais une question de chimie, de réaction chimique. Vous allez comprendre pourquoi.
Donc trois neurotransmetteurs justement jouent un rôle dans la chimie cérébrale et sont source d’engagement, d’investissement, d’envie. C’est bien cela qu’on doit favoriser chez le collaborateur.
La dopamine elle est la source quelque part de la réussite et de la satisfaction. Donc un collaborateur qui n’est pas en réussite ou qui n’est pas en satisfaction va être désengagé. Donc cette satisfaction notamment va se retrouver dans le plaisir. On pourrait donc se poser la question « Comment favoriser la réussite de mes collaborateurs ? »
La réussite dans le sens y prendre du plaisir c’est-à-dire avoir la satisfaction d’avoir réussi quelque chose. Une des solutions par exemple c’est de définir des micro-objectifs que je vais réussir parce que si je définis des objectifs trop grands, il y a de grandes chances que je ne puisse pas les mener à bout.
Alors qu’en méthode agile ou en méthode OKR, qu’on pratique en entreprise avec Marylise, on est toujours en train de découper un problème complexe en sous problèmes simples parce que c’est cette réussite-là qui va générer de la dopamine et donc de l’engagement et donc de la motivation.
L’ocytocine c’est le sentiment d’être libéré, d’être en sécurité, d’appartenir à un groupe, à un clan. Ce neurotransmetteur-là est très important parce que si je ne me sens pas en sécurité je peux essayer de faire tous les artifices que je veux sur la marque employeur, sur des actions, etc. Je ne vais pas régler le sujet de l’engagement et de la motivation.
Comment rendre le collaborateur engagé ? En lui donnant un cadre qui le sécurise. Alors je peux vous donner quelques exemples.
Par exemple en créant une culture d’appartenance. Comment ne pas l’exclure et le ramener dans cette culture d’entreprise ? Ça peut être lié à des rites. Ça peut être lié aussi à des feedbacks constructifs que je veux faire à la personne. Ça peut être laisser le droit à l’erreur. Ça peut être travailler sur des projets en intelligence collective. Si je favorise le fait que le risque soit partagé en intelligence collective, c’est-à-dire que je ne prends pas le danger moi-même mais on travaille ensemble pour diminuer ce danger là et surtout, on va imaginer de meilleures solutions pour être fier de le porter en équipe. J’enlève alors les silos parce qu’un raisonnement individuel crée un silo, un raisonnement collectif crée un clan et une appartenance eh bien là je serai bon pour favoriser l’ocytocine.
Cela correspond à la reconnaissance dans son travail. Ça c’est très important parce que nous avons tous besoin de cela. Si je ne suis pas assez reconnu, il y a moins de chance que je sois engagé. Si à chaque fois que je fais mon travail on me dit c’est normal, quelque part oui c’est normal, bien sûr je reçois un salaire, mais si je ne reste que dans un monde cartésien c’est-à-dire sans émotion, sans aventure, à un moment donné je vais être dans la lassitude et mon engagement va décroître.
Donc le collaborateur a besoin de se sentir valorisé. Comment le valoriser ? En lui donnant un rôle spécifique, un rôle d’expert. Par exemple, Marylise et moi quand on quand on introduit la gouvernance projet dans les entreprises, il y a forcément un chef de projet. Il y a un animateur aussi. Donc il y a des rôles particuliers et puis il y a des rôles d’experts et chacun est valorisé dans son rôle.
Cela passe aussi par du feedback positif aux équipes en disant « Bah voilà là c’était super », « Là tu as bien agi. », « là tu as bien joué. » Tout ceci va aider le collaborateur à se sentir à la bonne place. Bien sûr qu’on a le droit de dire ce qui ne va pas aussi, mais dans la manière de le dire on parle de feedback destructif ou de feedback constructif. Je peux aider la personne à grandir, mais le tourner de la belle façon parce que si je cherche à la détruire, vous avez bien compris que je ne suis pas du tout à la bonne place.
On comprend vite l’impact du management organisations, mais aussi l’impact des rites, des rythmes, du clanique, de la culture, des valeurs. Tout ceci est fondateur.
Les valeurs ce n’est pas juste afficher trois valeurs sur un kakémono en entreprise. Non ! Les valeurs doivent se vivre.
On pourrait quasiment comparer deux entreprises qui ont tout fait bien entre guillemets sur le papier, mais une qui ne fait pas vivre les éléments, qui a juste fait les powerpoints, les kakémonos, etc. Cette entreprise ne comprend pas pourquoi ça ne marche pas. Et puis une autre qui a fait ça mais en même temps qui alimente et qui s’assure que c’est vécu sur le terrain. Les deux entreprises pourraient avoir des résultats complètement différents notamment sur le turnover, sur le chiffre d’affaires ou sur la fidélisation. Vous voyez bien qu’il ne s’agit pas de faire les choses pour faire les choses. Il s’agit de mettre du sens, de mettre du cœur et de comprendre comment notre cerveau et notre cœur fonctionnent.
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